23 فروردين 1395 منتشرشده در مقالات نوشته شده توسط 

مدل تعالی سازمانی EFQM

این مورد را ارزیابی کنید
(0 رای‌ها)

 

مقدمه

سرآمد شدن یک سازمان، فرایند پیوسته ایست که با برنامه ریزی و هدفگذاری آغاز می شود و در طول مسیر با ارزیابی های مداوم و استفاده از اهداف از پیش تعیین شده، نواقص و نارسایی ها شناسایی و با اصلاحات لازم، حذف موانع و تقویت نقاط قوت انجام می شود. نقطه شروع هر تغییر و بهبودی، درک و شناخت کامل از وضعیت موجود سازمان و پیدا کردن مشکلات آن است. تغييرات به وجود آمده در اقتصادجهاني و تلاش هاي انجام شده توسط سازمان جهاني (WTO) در راستاي جهاني كردن اقتصاد و افزايش رقابت ،كشورهاي مختلف اعم از توسعه يافته و يا در حال توسعه را به اين باور رسانده است كه براي حضور و بقا در بازارهاي منطقه اي ، جهاني و حتي داخلي بايد توان و قابليت رقابت پذيري صنايع و سازمان و سازمان هاي خود را افزايش دهند.

در طی سالیان گذشته چند مدل مختلف برای سرآمدی و تعالی سازمان در سطح ملی و بین المللی مطرح شده است که از مهمترین آن ها می توان به الگوی "مالکوم بالدریج" در آمریکا و مدل "EFQM" در اروپا اشاره کرد. این مدل ها برای برنامه‌ریزی، حرکت به سمت سرآمدی و ارزیابی سرآمدی، در بیشتر شرکت ها و سازمان های دنیا مورد پذیرش به کمک مديران مي آيند تا آنها را در شناخت دقيق تر سازمان خود ياري کنند. امروزه مدل هاي تعالي سازماني ، كاربرد وسيعي پيدا كرده اند. رهبران سازمان ها در اغلب كشورهاي پيشرفته و در حال توسعه جهان ، اين مدل را براي غلبه بر چالش هاي مديريتي خود به كار مي گيرند.

 

مدل تعالی سازمانی در ایران

در ايران نيز از يك دهه پيش با اين مدل ها آشنا شده و آنها را به عنوان چارچوبي براي مديريت بر سازمان خود برگزيده اند. انتخاب رويكردهاي مناسب و هم سوسازي و يكپارچه نمودن آنها با يكديگر و تلاش براي استقرار مديريت مبتني برفرآيندها و دستيابي به نتايجي كه دربرگيرنده رضايت كليه ذينفعان ساز مان مي باشد از خصوصيات مدل هاي تعالي مي باشد و وقتي كه با خودارزيابي نيز همراه شود ، نقاط قوت و زمينه هاي قابل بهبود را آشكار ساخته و براساس آن برنامه هاي بهبود تعريف مي شود و با اجراي برنامه­هاي بهبود، اثربخشي رويكردها ارتقاء يافته و اهداف سازماني تحقق مي يابد .

از جمله مدل هاي تعالي سازماني پركاربرد در كشور مدل تعالي بنياد كيفيت اروپاست كه در سال 2010 آخرين ويراش آن منتشر گرديده است.

تاریخچه

در دهه 1980 تلاش­هاي كيفي در كشورهاي ژاپن و آمريكا با استفاده از مدل هاي جايزه دمينگ و مدل مالكوم بالدريج آغاز گرديد . بنياد مديريت كيفيت اروپا در سال 1988 در بروكسل ( بلژيك ) توسط 14 شركت بزرگ اروپايي تاسيس گرديد. در سال 1991 مدل تعالي EFQM متولد شده و در سال 1992 اولين جايزه كيفيت اروپا توسط پادشاه اسپانيا در مجمع EFQM مادريد اعطا گرديد . تا سال 1995 بنياد مديريت كيفيت اروپا توجه اصلي خود را به سازمانهاي تجاري كه داراي كسب و كار بزرگ بودند ، معطوف نموده بود . ولي پس از آن مشخص گرديد كه اين مدل براي بخشهاي عمومي و سازمانهاي كوچك ( دولتي و خصوصي ) نيز كاربرد دارد .

از سال 2005 تاكنون نيز با توجه به موفقيت مدل سرآمدي EFQM ، بنياد مديريت كيفيت اروپا در حال توسعه چارچوبهاي خاص در موضوعات مديريتي مي باشد . بنا به اذعان آقاي ژاك دلورز ( رئيس وقت جامعه اروپا )، داشتن كيفيت تنها يكي از پيش نيازهاي موفقيت شركتها و موفقيت رقابتي جامعه اروپا بوده و دستيابي به سرآمدي منوط به حركت متوازن در تمامي زمينه هاي كسب و كار و مديريت مي باشد.

مقایسه مدل 2010 و 2013

ويرايش 2010

ويرايش 2003

Achieving Balanced results

کسب نتايج متوازن

Results Orientation

نتيجه گرائي

Adding value for Customers

ارزش افزايي براي مشتريان

Customer Focus

مشتري مداري

Leading with vision Inspiration & integrity

هدايت توام با چشم انداز و الهام بخشي و يکپارچگي

Leadership & Constancy of Purpose

رهبري و ثبات در مقاصد

Managing by Processes

مديريت از طريق فرايندها

Management by Processes and Facts

مديريت مبتي بر فرايندها و واقعيت ها

Succeeding through People

موفق شدن از طريق منابع انساني

People Development & Involvement

توسعه و مشارکت منابع انساني

Nurturing Creativity & Innovation

پرورش خلاقيت و نوآوري

Continuous Learning, Innovation & Improvement

يادگيري ، نوآوري بهبود مستمر

Building Partnerships

ايجاد شراکت ها

Partnership Development

توسعه شراکت ها

Taking Responsibility for a sustainable Future

مسئوليت پذيري براي آينده پايدار

Corporate Social Responsibility

مسئوليت اجتماعي سازمان

 

مفاهيم بنيادين تعالی سازمانی

هشت‌گانه زیر پایه‌های اصلی برنامه‌ريزی و استقرار سيستم‌ها را تشکيل می‌دهند و برای شناخت وضعيت عملکردی سازمان‌ها بايد از معيارهايی بهره گرفت که ارتباط تنگاتنگی با مفاهيم فوق‌الذکر داشته باشند، معيارهايی که توسط آنها، ميزان تحقق هشت ارزش و مفهوم بنيادين و ميزان موفقيت سازمان در دستيابی به نتايج را بتوان اندازه‌گيری کرد.

تشريح مفاهيم بنيادين تعالی سازمانی

کسب نتايج متوازن

 سازمان‌هاي متعالي از طريق برنامه ريزي و دستيابي به مجموعه‌اي متوازن از نتايج كه نيازهاي كوتاه‌ مدت و بلند مدت ذي‌نفعان را برآورده كرده و يا در موارد مربوط فراتر مي رود، ماموريت خود را محقق ساخته و به سوي چشم انداز پيش مي‌روند.

   ارزش افزايي براي مشتريان

 سازمان‌هاي متعالي مشتريان را علت وجودي اصلي خود مي‌دانند و تلاش مي‌كنند تا از طريق درك و پيش بيني نيازها و انتظارات آنها برايشان نوآوري و خلق ارزش نمايند.

 رهبري با دورانديشي، الهام بخشي و درستي

 سازمان‌هاي متعالي رهبراني دارند كه آينده را به تصوير كشيده و آن را محقق مي‌سازند و به عنوان الگو براي ارزش‌ها و اخلاق سازماني، ايفاي نقش مي‌كنند.

مديريت به وسيله فرآيندها

 سازمان‌هاي متعالي از طريق فرآيندهاي ساخت يافته و همسو با استراتژي‌ها و با بهره‌گيري از تصميم‌گيري مبتني بر واقعيت‌ها مديريت مي‌شوند تا نتايجي متوازن و پايدار خلق كنند.

   موفقيت از طريق كاركنان

 سازمان‌هاي متعالي كاركنان خود را ارج مي‌نهند و فرهنگ توانمندسازي را براي دستيابي متوازن به اهداف سازماني و شخصي ايجاد مي‌كنند.

 پرورش خلاقيت و نوآوري

 سازمان‌هاي متعالي از طريق نوآوري مستمر و نظام‌مند و با هدايت خلاقيت ذي‌نفعان خود، ارزش و سطوح عملكردي فزاينده‌اي ايجاد مي‌كنند.

  ايجاد شراكت‌ها

سازمان‌هاي متعالي براي كسب اطمينان از موفقيت دوجانبه، با انواع شركا روابط مبتني بر اعتماد را جستجو، ايجاد و حفظ مي‌كنند. اين شراكت‌‌ها مي‌تواند به طور مثال با مشتريان، جامعه، تامين كنندگان كليدي، نهادهاي آموزشي و سازمانهاي غير دولتي شكل بگيرد.

    مسئوليت‌پذيري براي آينده‌اي پايدار

 سازمان‌هاي متعالي الگوي ذهني مبتني بر اخلاق، ارزش‌هاي شفاف و بالاترين استانداردها را براي رفتار سازماني، درون فرهنگ خود جاي داده‌اند كه اين موارد آنها را قادر مي‌سازد تا براي پايداري اقتصادي، اجتماعي و زيست محيطي تلاش كنند.

 معيارها و زيرمعيارها

مدل تعالي EFQM يك چارچوب غير تجويزي بر مبناي 9 معيار مي باشد . پنج معيار از آنها " توانمند سازها " و چهار معيار " نتايج " هستند . معيارهاي " توانمند ساز " آنچه را كه يك سازمان انجام مي دهد پوشش داده و معيارهاي " نتايج " آنچه را كه يك سازمان بدست آورده پوشش مي دهد . " نتايج " معلول " توانمند سازها " بوده و " توانمند سازها " با استفاده از بازخورد حاصل از " نتايج " بهبود مي يابند .

رهبري

 سازمان‌هاي متعالي رهبراني دارند كه آينده را به تصوير كشيده و آنرا محقق مي‌سازند و همواره به عنوان الگو براي ارزش‌ها و اخلاق سازماني، ايفاي نقش مي‌كنند و الهام بخش اعتماد هستند. آنها انعطاف پذيرند و سازمان را قادر مي‌سازند تا براي حصول اطمينان از موفقيت مداوم سازمان، آينده را به موقع پيش بيني كرده و عكس العمل نشان دهد.

  • رهبران ماموريت، چشم انداز، ارزش‌ها و اخلاقيات را ايجاد كرده، توسعه داده و خود به عنوان الگو عمل مي‌كنند.
  • رهبران، سيستم مديريت سازمان وعملكرد آن را تعريف، پايش، بازنگري و هدايت كرده و بهبود مي‌دهند.
  • رهبران با ذي‌نفعان بيروني فعالانه در تعامل هستند.
  • رهبران با همراهي كاركنان سازمان، فرهنگ تعالي را تقويت مي‌كنند.
  • رهبران اطمينان مي‌يابند كه سازمان منعطف است و تحول در آن به صورت اثربخش مديريت مي‌شود.

استراتژي

سازمان‌هاي متعالي، ماموريت و چشم انداز خود را از طريق توسعه يك استراتژي متمركز بر ذي‌نفعان به اجرا در مي‌آورند. خط‌مشي‌ها، برنامه‌ها، اهداف و فرآيندها براي تحقق استراتژي، توسعه يافته و جاري مي‌شوند.

  • استراتژي، مبتني بر درك نيازها و انتظارات توأمان ذي‌نفعان و محيط بيروني است.
  • استراتژي مبتني بر درك قابليت‌ها و عملكرد دروني است.
  • استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان توسعه يافته، بازنگري و به روز مي‌شود.
  • استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان در ميان گذاشته شده، اجرا و پايش مي‌شوند.

 

كاركنان

سازمان‌هاي متعالي كاركنان خود را ارج مي‌‌نهند و فرهنگي را ايجاد مي‌كنند كه دستيابي به اهداف سازماني و شخصي در بردارنده منافع طرفين، ميسر شود. آنها قابليت‌هاي كاركنان خود را توسعه داده و عدالت و برابري را ترويج مي‌‌دهند. اين سازمان‌ها با كاركنان خود به گونه‌اي ارتباط برقرار كرده و ايشان را مورد تشويق، قدرداني و مراقبت قرار مي‌دهند كه آنها را برانگيزانند، در آنها تعهد ايجاد كرده و قادرشان سازند تا از مهارت‌ها و دانش خود در راستاي منافع سازمان استفاده كنند.

  • برنامه‌هاي كاركنان استراتژي سازمان را پشتيباني مي‌كند.
  • دانش و قابليت‌هاي كاركنان توسعه مي‌يابد.
  • كاركنان همسو شده، مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند.
  • كاركنان در سراسر سازمان به طور اثربخش ارتباط برقرار مي‌كنند.
  • كاركنان تشويق، قدرداني و مراقبت مي‌شوند.

  شراكت‌ها و منابع

سازمان‌هاي متعالي شراكت‌هاي بيروني، تامين‌كنندگان و منابع دروني را به منظور پشتيباني از استراتژي و خط‌مشي‌ها و اجراي اثربخش فرآيندها، برنامه‌ريزي و مديريت مي‌كنند. اين سازمان‌ها از مديريت اثربخش پيامدهاي زيست محيطي و اجتماعي توسط آنها( شراكت‌هاي بيروني، تامين كنندگان و منابع دروني) اطمينان مي‌يابند.

  • شركا و تامين كنندگان براي منافع پايدار مديريت مي‌شوند.
  • منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت مي‌شوند.
  • ساختمان‌ها، تجهيزات، مواد و منابع طبيعي به روشي پايدار مديريت مي‌شوند.
  • تكنولوژي براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي‌شوند.
  • اطلاعات و دانش براي پشتيباني از تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت سازماني، مديريت مي‌شوند.

  فرآيندها، محصولات و خدمات

  سازمان‌هاي متعالي فرآيندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي‌نفعان خود طراحي و مديريت كرده و بهبود مي‌بخشند.

  • فرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش براي ذي‌ نفعان، طراحي و مديريت مي‌شوند.
  • محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مي‌يابند.
  • محصولات و خدمات به طور اثربخش ترويج و بازاريابي مي‌شوند.
  • محصولات و خدمات توليد، تحويل و مديريت مي‌شوند.
  • روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مي‌يابد.

 

نتايج مشتريان

سازمان‌هاي متعالي:

  • مجموعه‌‌اي از شاخص عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري سازي موفق استراتژي و خط‌‌مشي هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات مشتريان، توسعه داده و در مورد آن‌ها توافق مي‌كنند.
  • اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات مشتريان، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند.
  • نتايج خوبي از مشتريان با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي‌دهند.
  • دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند.
  • عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند.
  • درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته اند را با سازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف گذاري استفاده نمايند.
  • نتايج را براي درك تجارب، نيازها و انتظارات گروه‌هاي خاص مشتريان، بخش بندي مي‌كنند.

برداشت‌ها

اينها برداشت‌هاي مشتريان از سازمان هستند كه ممكن است از طريق منابع مختلفي از جمله نظرسنجي از مشتريان، گروه‌هاي تمركز، رتبه بندي فروشندگان، تشكرها و شكايت‌ها به دست آيند.

  • اين برداشت‌ها بايد درك روشني از منظر مشتريان از اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با مشتريان ارائه كنند.

   نتايج كاركنان

سازمان‌هاي متعالي:

  • مجموعه‌‌اي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري سازي موفق استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات كاركنان خود، توسعه داده و در مورد آنها توافق مي‌كنند.
  • اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات كاركنان، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند.
  • نتايج خوبي از كاركنان با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي‌دهند.
  • دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند.
  • عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند.
  • درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته‌اند را با سازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده‌ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف‌گذاري استفاده نمايند.
  • نتايج را براي درك تجارب، نيازها و انتظارات گروه‌هاي خاص درون سازمان، بخش‌بندي مي‌كنند.

 

نتايج جامعه

سازمان‌هاي متعالي:

  • مجموعه‌‌اي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري ساز ي موفق استراتژي اجتماعي و زيست محيطي و خط‌مشي‌هاي مرتبط، مبتني بر نيازها و انتظارات ذي‌نفعان بيروني مربوطه، توسعه داده و در مورد آن‌ها توافق مي‌كنند.
  • اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات ذي‌نفعان بيروني، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند.
  • نتايج خوبي از جامعه با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي‌دهند.
  • دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند.
  • عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند.
  • درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته‌اند را با سازمان مشابه مقايسه كرده و از اين داده‌ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف‌گذاري استفاده نمايند.
  • نتايج را براي درك تجارب، نيازها و انتظارات ذي‌‌نفعان خاص در جامعه، بخش‌بندي مي‌كنند.

 

نتايج كليدي

توجه: نتايج كليدي براي مشتريان، كاركنان و جامعه در سه معیار قبلی پوشش داده می شود..

سازمان‌هاي متعالي:

  • مجموعه‌‌اي از نتايج كليدی مالی و غير مالی را به منظور جاری سازی موفق استراتژی وخط مشی های پشتيبان مبتنی بر نياز ها و انتظارات ذی نفعان كليدی، توسعه داده و در مورد آن ها توافق می كنند.
  • اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات ذي نفعان كليدي، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند.
  • نتايج كليدي خوب را با روندي مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله نشان مي‌‌دهند.
  • دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به روشني درك مي‌كنند.
  • عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند.
  • درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته‌اند را با سازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده‌ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف گذاري استفاده نمايند.
  • نتايج را براي درك سطوح عملكردي و دستاوردهاي استراتژيك حاصله درون حوزه‌هاي خاص سازمان بخش‌بندي مي‌كنند

منطق ارزیابی RADAR

در بطن تعالی سازمانی، منطقی برای ارزیابی معیارهای مدل تعالی سازمانی وجود دارد که شامل 4 عنصر زیر است:

  1. نتایج
  2. رویکردها
  3. جاری­سازی
  4. ارزیابی و اصلاح

 در این بخش به توضیح و تشریح مفهوم هر یک از این عناصر می‌پردازیم.

  • نتایج

داده‌های نتایج باید جامع، به موقع، قابل اطمینان، درست و به طور مناسبی بخش بندی شده و با استراتژی و نیازها و انتظارات ذی نفعان مربوطه سازگار باشد. ارتباط بین نتایج مربوطه و تاثیرات آن‌ها بر یكدیگر باید درك شده باشد. نتایج كلیدی باید شناسایی و اولویت‌بندی شده باشد.

در یك سازمان متعالی، نتایج، روندهای مثبت و یا عملكرد خوب پایدار را نشان می دهند. اهداف، برای نتایج كلیدی تعیین شده، مناسب بوده،  تحقق یافته  یا از آنها فراتر می‌ رود. همچنین در مورد نتایج كلیدی، عملكرد مقایسه بیرونی شده و این مقایسه‌ها به ویژه در قیاس با بهترین در بخش و یا با كلاس جهانی، مطلوب هستند. درك رابطه بین توانمندسازهای كلیدی و نتایج كلیدی اطمینان می‌‌دهد كه عملكرد مثبت در آینده پایدار می ماند.

  • رویکرد

آنچه كه یك سازمان برای انجام آن برنامه‌ریزی كرده و دلایلی كه برای انجام آن دارد را در بر می‌گیرد. یك رویكرد مناسب منطق روشنی دارد كه بر نیازهای حال و آینده سازمان تمركز می‌كند و از طریق فرآیندهایی كه به خوبی تعریف شده‌‌اند عینیت می‌یابد و بر نیازهای ذی‌نفعان این رویكردها به طور روشنی تمركز دارد.علاوه بر این، رویكردها یكپارچه می‌شوند. بدین معنی كه یك رویكرد یكپارچه، به روشنی ریشه در استراتژی دارد و با سایر رویكردها در موارد مقتضی در ارتباط است. اصلاحات در رویكردها در طول زمان اعمال می‌شود.

  • جاری‌سازی

آنچه را كه یك سازمان برای جاری كردن رویكرد انجام می‌دهد. در یك سازمان متعالی رویكرد‌ها در حوزه‌های مربوطه به روشی نظام‌مند اجرا می‌شوند. اجرای نظام‌مند به خوبی برنامه‌ریزی شده و به روشی كه برای رویكرد و سازمان مناسب باشد ارائه می‌شود. توانایی مدیریت تغییرات در رویكردها در یك چارچوب زمانی مناسب وجود خواهد داشت.

  • ارزیابی و اصلاح

آنچه را كه یك سازمان برای ارزیابی و اصلاح توامان رویكردها و جاری سازی آنها انجام می‌دهد، در بر می‌ گیرد. در یك سازمان متعالی رویكرد و جاری سازی آن، مورد اندازه‌گیری منظم اثر بخشی و كارایی قرار می‌گیرد. فعالیت‌های یادگیری انجام می‌شود و روش‌هایی برای به كارگیری خلاقیت در ایده‌‌پردازی رویكردهای نوین یا تغییر یافته وجود دارد. برونداد اندازه‌گیری، یادگیری و خلاقیت برای شناسایی، اولویت بندی، برنامه‌ریزی و اجرای بهبود و نوآوری استفاده خواهد شد.

جایزه های مختلف EFQM

  • گواهی تعهد به تعالی
  • تقدیر نامه
  • تندیس

شرایط احراز سطح گواهی تعهد به تعالی

سازمان هایی که دارای 4 ویژگی زیر باشند می‌توانند به سطح گواهی تعهد به تعالی دست یابند:

1-   تعهد مدیریت:

- براي اين منظور بایستی يك نفر از مديران ارشد به عنوان مدير تعالي سازماني منصوب شده باشد.

- تعهد به استقرار الگوی تعالی سازمانی در سطح مديران ارشد و مياني و آشنایی و تعهد رهبران سازمان به اجراي برنامه هاي بهبود و انجام خود ارزيابي هاي دوره اي در چارچوب الگوی تعالي سازماني مشهود باشد.

2-   برگزاری آموزش های تعالی سازمانی:

- دوره هاي آموزشي مرتبط با مدل تعالي سازماني برای سطوح مرتبط برگزار شده باشد.

- در مجموع در شرکت متقاضی باید حداقل در سطح مدیران ارشد و میانی آشنایی خوبی با مدل، مفاهیم و معیارهای آن وجود داشته باشد.

3-   انجام خودارزیابی بر اساس الگوی تعالی سازمانی :

- اجراي يکي از روش‌هاي خودارزيابي بر اساس الگوی تعالي سازماني که به وسيله آن بتوان نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود را استخراج کرد.

- از خودارزیابی بیش از یکسال نگذشته باشد.

 

4-   تدوین و اجرای برنامه های بهبود:

- استخراج و اولويت‌بندي برنامه‌هاي بهبود صورت گرفته باشد .

- برنامه‌هاي بهبود دارای اولویت به اجرا گذارده شده باشند.

توجه مهم : در سطح گواهی تعهد به تعالی، هدف از ارزیابی، بررسی تعهد سازمان به استقرار مدل تعالی سازمانی از طریق دارابودن 4 ویژگی فوق است و لذا ارزیابی توانمندسازها و نتایج و امتیازدهی انجام نمی شود.

 

بازدید 4644 بار
آخرین ویرایش در دوشنبه, 23 فروردين 1395 ساعت 12:01

ارتباط با ما

آدرس

ایران - تهران - دانشگاه علم و صنعت - دفتر مرکز پژوهش و فناوری علم و توسعه.

تلفن و فکس

77240664 - 021

021 - 77240667

ایمیل

این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید