03 تیر 1394 منتشرشده در مقالات نوشته شده توسط 

مدیریت کیفیت فراگیر مطلب ویژه

این مورد را ارزیابی کنید
(0 رای‌ها)

مقدمه

 از گذشته تهیه محصولی با کیفیت بالا مدنظر تمامی صنعتگران بوده و برای رسیدن به این هدف همواره تلاش­های زیادی انجام شده است. مثلا در ساختن خانه و محل سكونت خود و در تشخیص مناسب بودن اسلحه و وسیله دفاعی خود، به نوعی از آن استفاده كرده است. دیری نپایید كه با گسترش پهنه‌ نیازهای آدمی و در پی آن ایجاد بازارهایی جهت داد و ستد كالاها و خدمات، مساله كیفیت و وسعت یافتن بیش از پیش بازارها و كنترل كیفیت مطرح شد و پس از چندی، به عنوان عاملی اساسی و تاثیرگذار در عرصه تولید كالا و ارائه خدمات شناخته شد. با وقوع انقلاب صنعتی در قرن هیجدهم و روی آوردن به تولید انبوه توسط بنگاه‌های اقتصادی مختلف، زمانی كوتاه و به صورتی چشمگیر، كم‌كم زمانی كوتاه به صورتی چشمگیرف زمزمه‌هایی درباره لزوم به كارگیری روش‌های علمی در زمینه كنترل كیفیت به گوش رسید. تاریخچه این دانش كه اكنون چند دهه‌ای بیش نیست كه به عنوان یك حوزه علمی مستقل مطرح شده، گواه آن است كه سرآغاز توسعه و گسترش فعالیت‌های كنترل كیفیت به صورت حاضر در اوایل قرن بیستم بوده است.

ارائه الگوها و نظریه های مربوط به بهبود کیفیت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پیروزی چشمگیر ژاپنی ها در چند دهه گذشته و ظرفیتهای تحول اساسی تولیدی و اقتصادی آنان، همراه با ارائه کیفیت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگیزه اساسی حرکت در سمت تحول روندهای مدیریت برای دستیابی به کیفیت برتر و روشهایی بوده است که مسائل پیچیده سازمانهای امروزی را پاسخگوست. از آنجایی که بحث مدیریت کیفیت با سیستم و سازمان ارتباط دارد و مدیریت بدون توجه به محیط و سیستم درون آن معنــی پیدا نمی کند به شرح سه واژه زیر می پردازیم:

  • سیستم: مجموعه ای از اجزاء که روابط متقابل و نقش هرکدام از اجزاء را در تامین هدفهای سازمانی مورد مطالعه قرار می دهد. در بحث از مدیریت و کیفیت توجه کامل به سیستم و سازمان است.
  • مدیریت: از مدیریت تعاریفی مختلف شده است ازجمله هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف و یا فرایندی که به وسیله آن کوششهای فردی و گروهی به منظور نیل به هدف مشترک هماهنگ می شود و بالاخره مدیریت انجام دادن کارها توسط دیگران است و به عبارت دیگر مدیریت هم علم است و هم هنر. یک مدیر برای پیش بردن اهداف سازمان خود نیازمند برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزش در کارکنان و کنترل دریافت بازخورد از عملکرد سازمان به منظور تطابق فعالیتها با برنامه ریزی به عمل آمده و تحقق اهداف سازمانی است.
  • کیفیت[1]: درعین حال که واژه رایج و آشنایی است ولی تفاسیر گوناگونی از آن می رود که لازم است در هر سازمانی تعریف توافق شده از کیفیت برای افراد روشن شود. دکتر ابوالفتح لامعی در کتاب مبانی مدیریت کیفیت، کیفیت را این چنین تعریف می کند «کار درست را انجام دادن، به نیازها و انتظارات مشتریان پاسخ دادن».

مفهوم کیفیت ریشه در کار متخصصان صنعتی دارد. اهمیت کیفیت در سالهای 1940 و 1950 موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش تولید و بعد بر روی بخشهای خدماتی کاربرد یافت. مبتکر واژه کنترل جامع کیفیت یعنی فایگنبام در سال 1951 کیفیت را این چنین تعریف می کند. کیفیت یعنی توانایی یک محصول در برآوردن هدف موردنظر که با حداقل هزینه ممکن تولید شده باشد، شاید پنج نفر از مشهورترین رهبران نظریه کیفیت که تاثیر اساسی در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمینگ، فیلیپ کرازبی، جوزف جوران، تاگوچی وایشی کاوا باشند. دمینگ تامین رضایت مشتری و کاستن تغییرات را در تعریف کیفیت گنجانده است. همچنین دمینگ، کیفیت را میزان یکنواختی و یکسانی کالا یا خدمت مربوط تعریف می­کند. کرازبی کیفیت را مطابق یک محصول یا خدمت با الزامات (ویژگیها و استـــانداردهای) از پیش تعیین شده تعریف می کند. جوزف جوران معتقد است که کیفیت عبارت است از مطابقت کالا یا خدمت با کاربرد آن، معنای دیگر این عبارت این است که استفاده کننده از کالا یا خدمت باید بتواند نیاز یا خواست خود را از آن کالا یا خدمت برآورده سازد. فیلیپ کرازبی معتقد است کیفیت عبارت است از (کار بی نقص) یا (خرابی صفر). از نظر او کیفیت رایگان است و با تغییر تفکر مدیریت ارشد، کیفیت بهبود می یابد. کرازبی کیفیت را مطابقت یک محصول یا خدمت با الزامات از پیش تعیین شده تعریف کرده است. کیفیت یک فرآیند و یک محصول را می توان از زوایای متعددی بررسی کرد. کیفیت یک محصول یا خدمت همان چیزی است که مشتری طلب می کند. اگر محصول یا خدمت ارائه شده در جنبه هایی خاص، کیفیت بسیار بالایی داشته باشد، اما مشتری بدان نیاز نداشته باشد تنها هزینه ای است که پرداخته شده ولی ارزش افزوده ای ایجاد نکرده است و بنابراین باید کیفیت از دید مشتری تعیین شود.

در مدیریت کیفیت و مهندسی و تولید صنعتی، بخش کنترل کیفیت[2] و مهندسی کیفیت به بخشی گفته می‌شود که به درست کردن روش‌هایی مشغول است تا کارخانه بتواند به‌وسیله آن روش‌ها، از مرغوبیت و مشتری‌پسند بودن کالاهای تولیدی خود مطمئن گردد. این روش‌ها و سیستم‌ها معمولاً با همکاری با دیگر رشته‌های مهندسی و بازرگانی طراحی می‌شوند.

یکسان بودن تقریبی برجسته‌کاری‌های ستون‌ها و دیوارهای تخت جمشید، نیایشگاه‌های مصری و یونانی و دیگر سازه‌های باستانی نشانگر اینست که موضوع کنترل کیفیت از دیرباز نزد بشر وجود داشته است. کنترل کیفیت مجموعه عملیاتی نظیر اندازه‌گیری یا آزمون است که روی یک محصول یا کالا انجام می‌شود تا مشخص شود آیا آن محصول با مشخصات فنی مورد نظر مطابقت دارد یا خیر. عمده بحث کنترل کیفیت مربوط به انجام نمونه گیری از محصولات، بازرسی آن نمونه‌ها و تعمیم نتایج به کل انباشت محصول است که بر اساس روش‌های آماری انجام می‌گیرد. از دیگر روش‌های مورد استفاده در کنترل کیفیت، کنترل فرایند تولید محصول به جای کنترل محصول تهیه شده است که با استفاده از روش‌های آماری مانند SPC و ... انجام می‌گیرد. مبحث کنترل کیفیت، جایگاه ویژه‌ای در مباحث نظام‌های جامع مدیریت کیفیت دارد.

تاریخچه

ژاپن از اولین کشورهایی بود که متوجه نقش و اهمیت کیفیت شد و در این زمینه قدم­های علمی و موثر برداشت. تبعات مثبت اقدام ژاپن سبب شد که سایر کشورهای جهان نیز به این مهم بیاندیشند و با فاصله زمانی نسبتا طولانی به تقلید از ژاپن جوانب خاصی را برای افزایش و بهبود کیفیت تولیدات خویش در نظر بگیرند.

در سال 1924 دکتر والتر شوهارت آمریکایی در آزمایشگاههای شرکت Bell سیستمی را به وجود آورد که می‎توانست واریانس سیستم­های تولید را اندازه‎گیری کند. این سیستم به نام کنترل آماری فرایند یا SPC مشهور شده است. دکتر شوهارت در سال 1931 کتابی با عنوان «کنترل اقتصادی کیفیت محصولات صنعتی» منتشر کرد. در این کتاب او به موضوع «کنترل کیفیت آماری» پرداخت.

در سال 1946 پس از جنگ جهانی دوم نیروهای حرفه‎ای تولید در ژاپن «سازمان غیرانتفاعی اتحادیه مهندسان و دانشمندان ژاپن» را تأسیس کردند. در همین سال، جامعه کنترل کیفیت آمریکا نیز تشکیل شد. شاگرد شوهارت ادوارد دمینگ که یک فیزیکدان با گرایش ریاضی بود و در بخش کشاورزی و دفتر تحقیقات آمریکا کار می‎کرد، موظف گردید تا سیستم کنترل آماری فرایند را به کارکنان صنایع دفاعی آمریکا آموزش دهد. در سال 1950 اتحادیه متخصصان علوم و مهندسین ژاپن (JUSE) از دمینگ دعوت کردند تا SPC و روشهای کنترل کیفیت را در کشور ژاپن آموزش دهد. ژاپنی‎ها به سرعت خود را با آموزشهای دمینگ هماهنگ ساخته و در این روشها تغییراتی به وجود آوردند. در سال 1951 اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپنی (JUSE) جایزه دمینگ که عالیترین جایزه کیفیت در ژاپن به حساب می‎آید را با هدف افزایش سطح کیفیت صنعت در ژاپن ایجاد کردند. دمینگ به پاس خدماتی که به توسعه کیفیت در ژاپن انجام داد، بزرگترین جایزه ژاپن به نام «مدال افتخار امپراطور برای سازندگان اقتصاد ژاپنی» را دریافت نمود.

در سال 1951 دکتر فینگبام کتابی تحت عنوان «کنترل کیفیت فراگیر» منتشر کرد. در این کتاب او به جای «کنترل کیفیت آماری» از «کنترل کیفیت فراگیر» سخن به میان آورد. در ادامه جوزف جوران اهمیت درگیر نمودن تمام بخشها در پیگیری امر کیفیت و اهمیت رضایت مشتری را به جای امر ساده تبعیت از مشخصات محصول ژاپنی‎ها یادآوری نمود.

در اواخر دهه 1970، آمریکایی‎ها و اروپایی‎ها متوجه پیشی گرفتن ژاپنی‎ها در تسخیر بازارهای جهانی شدند، به فکر استفاده از نگرش TQM در مدیریتهای خود گردیدند. در سال 1987 آمریکا در مقابل جایزه دمینگ، جایزه‎ای را به نام «مالکوم بالدریج» ابداع کردند. این جایزه برای معرفی سازمانهایی که به بالا بردن سطح کیفیت خود و اجرای TQM دست یافته‎اند، طراحی شده است.

سیستم مدیریت کیفیت فراگیر

سیستم مدیریت کیفیت از دید کیفیت اینطور تعریف می­شود:

  • فراگیر (Total) : کیفیتی که بطور فراگیر در رابطه با تمامی افراد سازمان و فعالیت های آن تعریف می شود.
  • کیفیت (Quality) : در واقع همان برآوردن نیازهای مشتریان می باشد.
  • مدیریت (Management) : کیفیت می تواند پایه­ای مدیریت گردد.

بنابراین مدیریت کیفیت فراگیر "TQM" فرآیندی است برای کنترل یا مدیریت کیفیت که باید فرآیندی دائم و همیشگی باشد. به عبارتی دیگر فرآیند بهبود مستمر کیفیت در جهت کسب رضایت مشتری.

این مدل فرآیندی است متمرکز بر روی مشتری ها، کیفیت محور و متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان از طریق ارتقای مستمر فرایند ها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود.

اهداف مدیریت کیفیت فراگیر

مدیریت کیفیت فراگیر، در پی اهداف و چشم‌اندازهای بسیاری است که در ذیل به چند نمونه از این اهداف اشاره می‌گردد:

  • جلب رضایت مشتری با کم‌ترین هزینه
  • درگیر کردن همه کارکنان با هدف حذف خطاها و جلوگیری از ضایعات و در نتیجه انگیزش بهتر آنها
  • حفظ کیفیت و بهبود مستمر
  • طراحی و انتخاب فناوری و فرآیندهای مناسب تولید
  • آموزش عینی کیفیت
  • اندازه‌گیری کار
  • توجه به نقطه بهینه هزینه‌های چرخه حیات
  • بهره‌وری و ارزش افزوده بیشتر
  • استانداردهای بالاتر
  • سیستم‌ها و رویه های بهبودیافته

مديريت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاشها شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد. سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری‌محوري، فرايندگرایی و ارتقای مستمر هم در راس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجرا است. مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان، دورنما و رسالت آن فرايندهاي کلیدی را تعیین می‌کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها، همه افراد سازمانی یعنی «صاحبان فرايندها» را برای ارتقای عملكرد فرايندها آماده و بسیج می‌نمايد. کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملكرد فرايندهاي کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می‌شوند. برآيند دو حرکت از «بالا به پایین» و از «پایین به بالا» موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت‌دار در سازمان خواهد بود. تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید. انتخاب و اجرای چنین فلسفه‌ای است که به روشها و ابزار ارتقاء از جمله روشها و ابزار آماري معني می‌بخشد.

 کسانی که تلاش کرده‌اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روشها و ابزار برای «حل مشكل» یا «ارتقای کیفیت» استفاده نمايند، هرگز نتوانسته‌اند موجب تغییرات دایمی ‌شوند. سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمینه کاربرد روشها و ابزارهای مختلف بوده‌اند که بر سرنوشت آنها تأثیرات استراتژيك نداشته‌اند. سازمانها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می‌باشد.

فرضها و اصول مدیریت کیفیت فراگیر

مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می‌کند. این فرضها و اصول عبارتند از:

فرایندها و سیستمها منشاء بیشتر مشكلات مربوط به کیفیت می‌باشد. سازمانها شامل سیستمها و کارکنان می‌باشند. عملکرد کارکنان تحت تاثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستمها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است بر نحوه ارایه خدمت تاثیر می‌گذارد. برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می‌دانند (دمینگ 96 درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط 4 درصد آنها را ناشی از کارکنان می‌دانست). کسب دیدگاه سیستمیک به ما کمک می‌کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم. اگر عملکرد فرایندها و سیستمها درست باشد، محصول یا خدمت بدون نقض خواهد بود.

ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرایندها و سیستم و اصلاح دایمی ‌آنها، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرایندها و سیستمها امکان‌پذیر است. ممکن است سوال شود که صلاحیتهای حرفه‌ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد. بدیهی است که صلاحیتهای حرفه‌ای کارکنان حایز اهمیت است ولی ارزیابی عملکرد آنان باید جزیی از عملکرد فرایندها و سیستمها باشد تا تاثیر مثبت داشته باشد، زیرا بدون توجه به کارآیی فرایندها و سیستمها نمی‌توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد. ریشه مشکلات در سیستمها است، اگر سیستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.   

ارتقای کیفیت فرایندی است که پایان ندارد. ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد ولی پایان ندارد. از یک طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتری‌ها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرایندها و سیستمها در تعامل دایمی ‌و پویا هستند، بنابراین همواره می‌توان فرصتهایی را برای ارتقای فرایندها و سیستمها پیدا کرد.

مشتری تعیین‌کننده نهایی کیفیت است: باید محور همه تلاشها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. در این صورت مشتری‌های داخلی (کارکنان و مدیران) علايق و خلاقیتها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملكرد فرایندها و سیستمها و یافتن راههای بهتر و موثرتر به کار می‌گیرند. از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتری‌های خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می‌شود. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتری‌ها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقض باشد ولی در واقع فاقد ارزش می‌باشد.

اجرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد: بدون تعهد مدیران ارشد و همه مدیران اجرایی، اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر اتفاق افتاد دوام پیدا نخواهد کرد. باید مدیران شخصاً مسئولیت مدیریت جامع کیفیت را به عهده بگیرند. اولین چیزی که باید اتفاق افتد این است که رهبران فکری سازمان از مدیریت جامع کیفیت درک درست و یکسانی پیدا کنند. سپس باید محیطی به وجود آورند که تغییر و ارتقا در آن ممکن باشد بدین معنی که هر کس هر روز در اندیشه ارتقا باشد. ارتقای فرایندها و سیستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود، یعنی ارتقا تبدیل به یک ارزش شود و جزو عادتها قرار گیرد. فقط در چنین شرایطی است که کارکنان به کمال توانایی خود دست می‌یابند و سازمان چنان توانایی و ظرفیتی پیدا می‌کند که جلوتر از نیازها و انتظارات مشتری‌های خود حرکت کند.

کارکنان کلید موفقیت اجرای مدیریت جامع کیفیت می‌باشند: اگر چه کارکنان سهم بسیار اندکی در مشکلات مربوط به کیفیت دارند ولی نقش بسزایی در ارتقای کیفیت به عهده دارند. کارکنان سرمایه اصلی سازمان می‌باشد، آنان کارها را انجام می‌دهند. بنابراین مشارکت آنان در تحقق مدیریت کیفیت امری حیاتی است. اگر نزدیک‌ترین افراد به فرایندها در تحلیل عملکرد و تصمیم‌گیری‌های مربوط به ارتقای آنها دخالت داشته باشند، ارتقای مستمر کیفیت عملی خواهد شد. مشارکت کارکنان حاکی از وجود یک جو مناسب فرهنگی می‌باشد که می‌تواند همه کارکنان را در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها بسیج نمایند.

اجرای موفق مدیریت جامع کیفیت محتاج کار تیمی و همکاری است: کار تیمی ‌یکی از مشخصات کلیدی مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد مشکل خواهد بود. کار تیمی‌ علاوه بر ترغیب مشارکت افراد هماهنگی و همکاری واحدهای سازمانی را نیز ممکن می‌سازد. با استقرار تیمهای ارتقاء روی فرایندها سد بین واحدهای تولید یا ارایه خدمت از بین می‌رود، ارتباط بین آنها تسهیل می‌شود و کارها سریعتر انجام می‌گیرد و به تدریج از ارتفاع هرم سلسله مراتبی سازمان کاسته می‌شود و نهایتاً قدرت تصمیم‌گیری و اقدام از راس هرم به قاعده آن منتقل می‌شود.

مدیریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکرد می‌باشد: سنجش و ارتقای کیفیت به هم گره خورده‌اند و هر یک از آنها، یک روی سکه می‌باشند. بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنی ندارد. باید عملکرد فرایندها به طور مستمر و بر اساس نشانگرهای کلیدی سنجش و ارتقا داده شوند. هر سنجش باید در راستای ارتقای عملکرد و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌های داخلی و خارجی باشد. اگر چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می‌باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال برداشتها و دیدگاههای مشتری‌ها به درون سازمان حایز اهمیت بیشتری است.

پیشگیری از بروز نقض کلید دستیابی به کیفیت است: در سازمانهای سنتی بیشترین وقت مدیران و کارکنان صرف حل مشکلاتی می‌شود که هر روز اینجا و آنجا به وجود می‌آید و کمترین توجهی به ریشه مشکلات نمی‌شود. عبارت «مشکلات تمام شدنی نیستند» یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است. در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه‌ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می‌شود. کارکنان با اصلاح و ارتقای فرایندها سرچشمه مشکلات را می‌خشکانند. ساده کردن روشهای انجام کار استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرایندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می‌کند.

اجرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه‌ریزی است: برنامه‌ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمانها می‌باشد. برنامه‌ریزی بلندمدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد. اولین قدم برای برنامه‌ریزی تعیین فلسفه وجودی سازمان (برای چه هستیم؟)، دور نما (کجا می‌خواهیم برسیم؟) و رسالت سازمان (چه می‌کنیم؟) می‌باشد. وظیفه مهم برنامه‌ریزی استراتژیک به عهده مدیران ارشد سازمان می‌باشد.

عناصر ساختاری مدیریت کیفیت فراگیر

اهم عناصر ساختاری عبارتند از:

  1. تعهد مدیریت ارشد: برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ‌سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.
  2. ساختار حمایتی: ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین اولويتها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل‌کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می‌شود.
  3. تیمهای ارتقاء: اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیمهای فرابخشي با عضویت صاحبان فرایندها از واحدها و بخشهای مختلف سازمانی تشكيل شوند و سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرايندهاي اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند.
  4. روش و ابزار ارتقاء: باید برای ارتقای فرایندها یک روش علمی ‌توام با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند. وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می‌کند.
  5. روشها و ابزار آماری: استفاده از روشها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند، برای سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرایندها ضروری است به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرایندها باید مبتنی بر حقایق باشد.
  6. مهارتهای انسانی: چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط انگیزش، حل تضادها و ... وجود داشته باشد.
  7. روشی برای انتقال صدای مشتری‌ها به داخل سازمان: برای آن که نیازها و انتظارات مشتری‌ها به ویژگی‌های کیفی خدمت تشکیل شود از (quality function deployment) استفاده می‌شود.
  8. مهندسی مجدد فرایند: گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها فرایندها از نو طراحی شوند، این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می‌نامند.
  9. نظام ارتباطی موثر و کارآمد: برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است. نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها (داخلی و خارجی) شکل گیرد. تار و پود همه تلاشهای ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است. به همین دلیل در سازمانهایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می‌شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق‌العاده‌ای داده می‌شود.
  10. نظام تقدیر و تشویق: وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می‌باشد. اگر چه خود فلسفه فرایندگرا، ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت می‌کند ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و حمایت خود باید مناسب‌ترین روشها را برای تقدیر و تشویق از تیمهای ارتقا انتخاب نماید. هر بار تقدیر یا تشویق مناسب، روح جدیدی در کالبد کارکنان می‌دهد.

اجرای مدیریت کیفیت فراگیر

اجرای مدیریت جامع کیفیت باید تدریجی و طی مراحلی انجام گیرد. از زمان تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول می‌کشد. هیچ راه میان‌بری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد. برای اجرای مدیریت جامع کیفیت در جمهوری اسلامی ‌ایران یک الگوی شش مرحله‌ای ارایه می‌شود اما باید توجه کنیم که مرزبندی کاملاً مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمانهای مختلف ممکن است این مراحل را با سرعتهای متفاوت طی کنند. شروع صحیح اجرای مدیریت جامع کیفیت و صبر و شكيبايي شرط اول موفقیت می‌باشد. مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت به ترتیب زیر است:

مرحله آگاهی: در این مرحله توانایی‌های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می‌شود و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم‌گیری به عمل می‌آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روشهای جامع کیفیت و روشهای دستیابی به آن پیدا کند، بدین منظور شرکت در دوره‌های آموزشی مطالعه مقالات و کتابهایی درباره مدیریت جامع کیفیت ضروری می‌باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم‌گیری درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت لازم است. زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند. باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارایه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت ارشد با ارایه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج مورد انتظار از اجرای آن، زمینه پذیرش آن را در کارکنان به وجود آورند. بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغیر می‌باشد، این مرحله معمولاً بیش از یک سال طول می‌کشد.

مرحله کسب دانش و مهارتها: در این مرحله پایه‌های مدیریت جامع کیفیت ریخته می‌شود. بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می‌شود. برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه‌ریزی می‌شود. اولین علایم کار تیمی ‌ظاهر می‌شود و بالاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می‌کند. کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از:

  • ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا
  • ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت، ویژگی‌های فرایندها و اهمیت کار تیمی ‌برای ارتقای آنها

ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت: بدین منظور باید برنامه‌ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود.

مشخص کردن مشتری‌ها و تعیین نیازها و انتظارات آنان: هر واحد باید فرایندهای کلیدی و مشتری‌های آنها را تعیین کند سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس‌خوراندهای منظم و نیازها و انتظارات مشتری‌ها تعیین کند.

  • انتخاب یک روش ارتقای کیفیت: که روش (FOCUS-PDCA) پیشنهاد می‌شود.
  • تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان
  • ارتقای تعدادی فرایند کلیدی جهت کسب تجربه

مرحله برنامه‌ریزی بلندمدت: مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلندمدت و پویا می‌باشد. برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه‌ریزی بلندمدت به عمل آید، در این مرحله کارهای زیر انجام می‌گیرد:

  • یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف
  • تعیین رسالت و دورنمای سازمان
  • تعیین اهداف بلندمدت و استراتژی‌های دستیابی به آنها

تدوین شیوه ارزشیابی برنامه: باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد. وجود جو اعتماد، تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها، اعتماد به کار تیمی ‌و بهبود عملکرد فرایندها و به طور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه‌ریزی استراتژیک تلقی می‌شوند، بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می‌یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد.

مرحله برنامه‌ریزی تفصیلی: در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلندمدت، برنامه‌های یک ساله تدوین می‌کنند. در این مرحله بخشها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند:

  • فرایندهای اساسی خود را تعیین کنند.
  • مشتری‌های فرایندها را مشخص کنند.
  • نیازها و انتظارات مشتری‌ها را تعیین کنند.
  • فرایندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند.
  • اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند.
  • تیمهای ارتقای فرایندها را تشکیل دهند.
  • نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند.

مرحله اجرا: در این مرحله بخشها و واحدها برنامه‌های سالانه خود را اجرا می‌کنند. در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:

  • تیمهای ارتقا فرایندهای خود را ارتقا دهند.
  • یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود.
  • یادگیری در عمل ترغیب شود.
  • موانع و مشکلات ارتقای فرایندها از میان برداشته شود.
  • یک سیستم تقدیر و تشویق کارآمد به وجود آید.
  • پیشرفتها پایش شوند.
  • دستاوردها حفظ شوند.

مرحله ارزشیابی: باید سالانه از برنامه‌های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تا علل موفقیتها و احیاناً شکستها مشخص گردد. اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه‌ها بیشتر خوشحال می‌شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می‌باشند. هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.

نتیجه گیری

در این مقاله ابتدا به موضوع کیفیت پرداخته شد و تعاریف مختلفی از کیفیت از زبان اساتید کیفیت بیان گردید. کیفیت در دو کلمه این طور معنی می­شود: رضایت مشتری. در ادامه برای رسیدن به کیفیت سیستم کیفیت فراگیر به عنوان سیستمی که در صورت اجرای صحیح آن کیفیت را در پی خواهد داشت معرفی گردید و اهداف، فرض­ها، اصول و عناصر ساختاری آن مورد بررسی قرار گرفت. در انتها چگونگی اجرای این سیستم به صورت جزئی مورد بررسی قرار گرفت. در پایان توصیه نویسنده به تمامی شرکت­ها و واحدهای تولیدی و بازگانی، اجرای صحیح سیستم مدیریت کیفیت فراگیر می­باشد.

 

[1] Quality

[2] به انگلیسی: Quality control، به اختصار QC

بازدید 4000 بار
آخرین ویرایش در چهارشنبه, 03 تیر 1394 ساعت 11:53

ارتباط با ما

آدرس

ایران - تهران - دانشگاه علم و صنعت - دفتر مرکز پژوهش و فناوری علم و توسعه.

تلفن و فکس

77240664 - 021

021 - 77240667

ایمیل

این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید